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领导力

公司训练是推优还是补拙

    又到了年终,作为市场部司理,叶森手头上的作业材料堆成了小山。可是,眼下他最烦恼的却不是怎么处置这些红红绿绿的文件夹,而是该把到公司总部练习的名额给谁。
   
    叶森上任的物流公司是一家合资公司,总部设在北京,为了进步职工本质,公司每年都会有到总部脱产练习一年的时机。天经地义的,在叶森领导的团队里,他常常给精干的优异职工供给练习或其他发展时机,让他们回到分部后给那些不长进的职工带来影响。

公司练习


    
    但老板李严的定见却正巧相反,在李严看来,练习是为了推进"后进者"而建立的,已然他们存在许多缺少,就使用公司"开小灶"的时机将勤补拙。
   
    事实上,叶森对李严的观点并不认同,他觉得,公司的发展潜力并不是由进步落后职工的水平、进步均匀值来决议的,而是由成果最佳的优异职工能够抢先多少来决议的。因而,与其在十几名新职工身上花费相同的时刻,还不如会集在一自己身上更有作用。
   
    可是,叶森的做法仍是遭到了李严的批判,"公司不能'依自己好恶'而对职工分等级,并且只在一自己身上下功夫会让职工们以为整个团队仅仅培育那么一自己,他们会以为不公正,影响团队合作和全体的战斗力"。
   
    对此,叶森适当无法。他并非想要得罪老板,又专心期望公司的练习能"物尽其用",那么,中层领导能否大概对职工有所倾向呢?
   
    事例剖析:
   
    练习不仅仅是为了进步部属的才能,一同也是一种人力资本出资,挑选啥职工练习,实际上是向职工传递一种信号:公司会向啥样的人出资。练习优异的职工,无疑向职工传达了一种信号:体现好的人会得到公司的注重,得到更多练习时机,有更快、非常好的发展前景。所以,从这个意义上来说,部分领导当然大概向优异职工倾向。
   
    部分的使命完结得好欠好,除了部分首长自身的缘由,在部属方面,缘由可能是多方面的,例如:
   
    a)部属的才能;
   
    b)部属的价值观、作业态度;
   
    c)职业规划;
   
    d)部属的团队认识等等。
   
    许多疑问中,有的疑问能够经过练习处理,有些则不能。若是他们的疑问/缺少无法经过练习处理,为啥还要练习?例如,有些人永久不会成为技能高手,可是他可能是一个出售天才。有些人面临杂乱的逻辑剖析束手无策,可是,却常常有些想入非非的构思。所以,咱们与其花费许多费用去练习一条狼狗去爬树,还不如组织他保持治安,而请一只一般的猫爬树更有用。
   
    关于能够经过练习处理的疑问,也要剖析一下,练习的周期有多长,练习本钱有多高?同岗位调整或许外部招聘比拟,啥办法更有用率?归纳作用非常好?然后做出挑选。
   
    练习出资也要剖析一下投入/产出比,本事例现已清晰,练习周期是一年,并且首要是为了进步职工的归纳本质,为了让练习出资取得最佳投入/产出比。不仅仅要查核职工曾经的作业体现,还涉及到公司将来的发展规划以及由此发生的:
   
    a)公司需求啥样的人?
   
    b)如今有啥人才,缺少啥人才?
   
    c)缺少的人才哪些能够招聘到,那些很难招聘?
   
    d)职工忠诚度剖析:断定练习出资危险。
   
    e)职工的发展潜力怎么,能否值得练习出资。
   
    进一步的考虑:
   
    1、啥是"优",啥是"后进者"?要先界说明白。
   
    用啥来衡量?出售额?(赢利要不要?)
   
    赢利(公司着重赢利,职工会不会"宰"客户?)?
   
    客户满足度(价钱越低客户越满足,效劳越周全客户越快乐,那怎么操控费用?)?
   
    新客户开发量?
   
    公司究竟以啥目标查核出售部分?
   
    2、究竟"均匀练习仍是会集练习少数人"?这个疑问与"练习领先职工仍是落后职工"不是一个疑问。这个要依靠是啥类型的练习。读者兄弟,你们以为啥样的练习需求会集少数人?啥样的练习有必要我们一同练习呢?
   
    3、"公司不能'依自己好恶'而对职工分等级,并且只在一自己身上下功夫会让职工们以为整个团队仅仅培育那么一自己,他们会以为不公正,影响团队合作和全体的战斗力"?李严的批判依据充沛吗?若是你是叶森,你会怎么向李总剖析明白致使职工不公正感的缘由以及怎么处理公正性疑问呢?
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